5 Bol.com

Waarom en hoe bol.com zelfsturing invoerde organiseren voor impact Hoe blijft bol.com klanten verrassen? bol.com staat dit jaar op de vijfde plaats in de Inspirerende 40. In de ogen van de gemiddelde Nederlander scoort de organisatie vooral op de pijle …

0%
1
Totale score 1079,07

Waarom en hoe bol.com zelfsturing invoerde

organiseren voor impact

Hoe blijft bol.com klanten verrassen? bol.com staat dit jaar op de vijfde plaats in de Inspirerende 40. In de ogen van de gemiddelde Nederlander scoort de organisatie vooral op de pijlers product (hoge kwaliteit, relevante oplossingen) en relatie (geeft me een goed gevoel, prikkelt me). Bijzonder is de schaal waarop bol.com inspireert. Dat maakt de impact van bol.com bijzonder groot. Hoe organiseer je inspiratie op zo’n grote schaal? Oscar Hundman, director commercie bij bol.com, was in 2015 betrokken bij de transformatie, naar 42 zelfsturende teams die elk verantwoordelijk zijn voor een winkel. Bouwend op het geloof in samen, legde hij met zijn team de basis om de invulling van klantbehoeften en -ervaringen naar een nieuw niveau te tillen.

De ambitie om klanten de beste winkel in Nederland en België te bieden, bracht bol.com er in haar bestaan al vaker toe om zichzelf opnieuw uit te vinden. In zijn boek ‘Het geheim van bol.com’ biedt oud marketingdirecteur bol.com Michel Schaeffer een bijzondere inkijk in deze historie. De combinatie van eigenschappen valt op en klinkt door in de gesprekken met Hundman. Een enorme drive om het elke dag beter te doen ‘omdat het allemaal nog veel beter kan’, een groot hart voor klanten, het vak en ondernemerschap, een scherp inzicht in leidende principes en een pragmatische mentaliteit. Zo oreert ondernemerschap en een groeiende markt doet de rest. Met succes, de omzet bedroeg in 2017 1,6 miljard euro en groeide ook in 2018 (in het tweede kwartaal met 23,2 procent).

Samenwerking als belangrijkste sleutel
Het zijn de menselijke verhalen achter deze prestaties die bol.com zo interessant maken. Organiseren voor impact zat vanaf de start in het DNA. Ze hebben het bij bol.com vaak over ‘the founders mentality’ en het ‘gevoel van de Portakabin’.Vanuit een gebouw dat in de volksmond ook wel een keet genoemd wordt, werd de eerste grote online boekenwinkel gelanceerd.Toen al was de ambitie om klanten de beste en meest complete winkel te bieden die er ooit is geweest. bol.com zag vroeg in dat traditionele retailwetten online geen standhouden en verbreedde zich snel van boekenwinkel tot mediawinkel. De drijvende kracht is altijd het streven om het leven van klanten steeds makkelijker te maken door het beste aanbod met de meest relevante oplossingen op het juiste moment en plaats aan te bieden.Vanuit deze ambitie leerde bol.com vertrouwen op algoritmes, liet als één van de eerste in om de goede omgeving te creëren voor goede mensen, waser ergens iets wezenlijks verloren gegaan. De silo’s waarin de commerciële organisatie opereerde creëerde muren tussen mensen en afdelingen. Gedreven en goede mensen raakten gefrustreerd door de onmogelijkheid om het goed te doen.Voor Hundman waren de gevoelens van eenzaamheid het ergst. ‘Wat volgde was acht uur luisteren en proberen te begrijpen. Einde van de dag wisten we vooral dat er iets heel fundamenteels mis was, ondanks onze groei en alle goede bedoelingen.‘Dit niet meer’ was de enige mogelijke uitkomst.’

eenzaam in groei
Drie jaar geleden organiseerde Hundsman als directeur nieuwe categorieën een tweedaagse met zijn team. In korte tijd leverden nieuwe winkels een enorme bijdrage aan de groei. Hun omzet groeide in enkele jaren van drie miljoen tot 300 miljoen. Er was hard gebouwd aan het team. Commerciële mensen werden geselecteerd op de combinatie van passie voor producten in ‘de eigen winkel’, voor online retail en de Bol.com mentaliteit waarin ondernemen, data focus en een dienende houding centraal staan. Er was veel gedaan om dit team te te begeleiden en faciliteren. De tweedaagse was bedoeld om met hen de volgende stappen te bepalen. Dat zou het ook doen, maar op een andere manier dan vooraf bedacht.

Hoewel alle aanwezigen verantwoordelijk waren voor groeicijfers van 20 tot 200 procent heerste er geen euforische stemming. Sterker nog, allen bleken zich ondanks de enorme groei op momenten zeer eenzaam te voelen. Ondanks alle inspanningen van Bol.com om de goede omgeving te creëren voor goede mensen, was er ergens iets wezenlijks verloren gegaan. De silo’s waarin de commerciële organisatie opereerden creëerden muren tussen mensen en afdelingen. Gedreven en goede mensen raakten gefrustreerd door de onmogelijkheid om het goed te doen. Voor Hundman waren de gevoelens van eenzaamheid het ergst. ‘Wat volgde was acht uur luisteren en proberen te begrijpen. Einde van de dag wisten we vooral dat er iets heel fundamenteels mis was, ondanks onze groei en de alle goede bedoelingen. ‘Dit niet meer’ was de enige mogelijke uitkomst. Maar om te bedenken hoe we het gingen oplossen moesten we diep gaan. Begrijpen hoe het nu werkt, wat het veroorzaakt en terug gaan naar de oprichtingsenergie. In de portocabin heerste een teamgevoel, samen verantwoordelijk zijn. Met de schaal waarop we waren gegroeid, was dit verloren gegaan. Vervolgens ontstond het idee voor 42 zelfstandige winkels en dat de manier om dit te organiseren via zelfsturende teams moest zijn.’

een transformatie die je niet vooraf kunt uitdenken
Wat volgde was de start van een proces dat de basis legt om inspiratie op schaal te organiseren. Hundman: ‘Mensen willen het heel goed doen. En ze kunnen heel, heel erg veel. Maar zoveel mensen laten zoveel van wat ze kunnen thuis. Iemand die de vakken vult in een supermarkt speelt thuis World of Warcraft in vijf parallelle werelden. Zoveel hiervan gebruiken we niet in organisaties. Hoe nodigen we mensen bij Bol.com uit om alles dat ze hebben mee te nemen in het werken?’ Drie uitgangspunten vormen de basis voor de aanpak hiervoor: vertrouwen, verantwoordelijkheid en vakmanschap.

 

Het start met het geven van vertrouwen. ‘Je kunt niet andersom beginnen, verantwoordelijkheid vragen, vakmanschap stimuleren en vertrouwen geven wanneer het goed gaat. Vertrouwen is de basis. Vanuit vertrouwen kun je kritische gesprekken voeren om verder te komen. Voor het organiseren van vertrouwen moet je veel omdenken. We hebben bijvoorbeeld de MT structuur omgebouwd. Het hoogste MT vindt als laatste in de week plaats. Zodat wij niet dicteren wat anderen moeten doen, maar wij ons richten op hun hulpvragen. We werken aan het organiseren van ‘upward feedback’. Want als medewerkers het verschil maken, zijn managers daar vaak niet bij. Omgekeerd geldt dit wel, medewerkers zijn erbij wanneer managers het verschil moeten maken. Wie is dus beter in staat om wie te beoordelen? Dit moeten we allemaal omdraaien om beter te worden.’

Vertrouwen krijgt een plek met cross functionele teams. Elk team draagt gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor een winkel. Met deze teams als hoeksteen is de basis gelegd om het geloof in samen intern te organiseren en terug te brengen. ‘Het meest krachtige dat ik kan doen is mensen uitnodigen mee te denken over hoe het beter kan. De ideeën en de plannen die het oplevert verrassen vaak.’ Vanuit de winkels wordt gericht nagedacht over de volgende stappen om behoeften van klanten beter in te vullen en te helpen om het beste aanbod in hun situatie te vinden. De perspagina van Bol.com bevat een lange lijst met innovaties, zoals het stem gestuurd winkelen via Google Home, de uitbreiding naar drank, de pilot in Amsterdam met PostNL om met elektrische bakfietsen binnen twee uur na bestellen pakketjes op duurzame wijze thuis te bezorgen, de mogelijkheid voor trouwe klanten om producten te verzenden zonder verzendkosten, etc. Het is het resultaat van een groot einddoel voor ogen hebben en steeds de eerste stap zetten.

de ongemakkelijke momenten van zelfsturing
Leidinggeven aan een proces dat energie en beweging op zo’n grote schaal losmaakt, kent ook ongemakkelijke momenten. ‘Het moeilijkst zijn de momenten waarop teams veel ideeën hebben gehad en ik me ook nuttig wil blijven voelen. Het was wennen om dan een vraag te bedenken in plaats van een idee te lanceren. Daarnaast probeer ik mensen aan te nemen waarvan ik nerveus word omdat ze beter zijn dan ik ben.’ Om feeling te houden met de winkels bezoekt Hundman elke week een andere MT meeting van een winkel. ‘Loslaten is niet hetzelfde als geen interesse hebben of jezelf niet actief opstellen. Als ik me niet actief zou opstellen, weet ik over een paar jaar niet meer wat speelt.’

organiseren voor impact
De zelfsturende winkels leggen de basis om het geloof in samen in en extern naar een volgend niveau te tillen. ‘Samen gaat ook extern op. We kunnen onze partners nog zoveel beter helpen bij het retailen op Bol.com. Ook dit levert weer een stroom aan initiatieven op over het beter kan.’

Het denken in de win-win-win zit hiermee in het DNA van Bol.com. Waarbij de winst voor de klant samengaat met die voor de partners en vervolgens Bol.com zelf. Hundman is gevoelig voor de purpose die hij nu bij organisaties ziet. Hij gelooft dat dit mogelijk is wanneer de business samengaat met dat wat het voor de omgeving oplevert. Voor Bol.com is dat het toekomstbestendig maken van Nederlandse retail en het klanten steeds makkelijker maken. Er is nog veel mogelijk.